麦子学院：如何解决产品需求中优先级选择和工作效率提升的复合型问题

如果你的时间不允许你把产品需求做到最好，时间就成了你的瓶颈，你需要提高效率甚至招人来解决这个问题。在我们认为时间充足的情况下，如何分配时间，是我们要讨论的问题。

 

 

2017年过去了，A产品经理做了100个需求，B产品经理做了10个需求，请问A和B谁更优秀？

我想答案基本没有争议，就是不确定。

 

那么不确定的点在哪呢？常规上来讲，A的工作量和时间甚至加班，应该是远大于B的，但是谁做的更好呢？

我们看的是需求的价值，并不是需求的数量和工作量对吗？如果100个需求是因为产品定义偏差，而引申出来的缝缝补补，反倒是一种浪费对吗？

 

抛开价值谈工作量，完全是扯淡。

所以我们聊的其实是一个优先级选择和工作效率提升的复合型问题，我决定从三个角度来说一下这个事情。

1、跟最好的方案去比成本

产品经理要做的不是去找到一个事的解决方案，对于一个问题的解决方案往往有千万种，但是如果不是最优解，就意味着资源的浪费和价值的衰减。产品经理是一个做选择的职业，不管你是选择强硬还是选择妥协，都会有蝴蝶效应似的后果，只不过我们往往不愿意这样去想。

 

好和最好之间，往往取决于一个产品经理的追求高度和思考深度。那么对于这个度的提高，需要我们好好反思两个问题：

你看到的效率，很可能是粉饰太平，后续的优化成本或重做成本，你并没有看到。产品经理的工作周期是很长的，一个项目可能2个月就上线了，但是后续的价值可能要留存一年，往往半年左右，你才能评判自己这一次选择是否正确。而如果每一次都得过且过，就会在工作中越来越陷入被动。如果你效率很高，要警惕自己是不是某些事没做透，自己是在创造价值还是挖坑。

2、同理心存在于各个方面

产品经理最重要的是什么？其中热度最高的几个答案一定有这个词——同理心。

但是同理心到底重要在何处呢？我深有体会的有以下三点：

（1）最普遍体现在和研发、设计团队的沟通中

这一点其实不需要赘述，无非就是理解合作搭档的立场，在互相理解的情况下，沟通会更顺畅，也能减少大家的不理解和反弹。一句话讲，做事前，先拿出好的态度。

（2）最关键体现在对用户行为和需求的体会中

这一点往往也能感受的到，就是一秒变小白、一秒变黑用户的能力，拥有这样的能力可以让我们更好的理解用户、挑剔地找到流程中的优化点。

（3）最深度体会在多方会议和对接中

这一点是最容易被忽视的，也是最考验产品经理深度的。比如涉及到跨部门协作的时候，很多情况下大家会进行多轮次的沟通，互相推、怼、妥协，最后往往有可能做出来的东西是一个四不像产物。大家都有一个想做好的心，最后却没有好的结果，但是问题根源在哪呢？其实仅仅自己有同理心是不够的，要影响团队也有同理心的思考模式，这样才不会让热情都浪费在怀疑和不理解上。往往一个会议的主导者也许不是那个最优秀或最有能力的团队，但一定是最能融合，最包容各方的持方。

3、找到最终的答案和解释

在3年期左右的产品经理，最容易陷入的漩涡是：我已经有了足够熟练的产品技术，我一定会比不懂产品的做的好。当这个问题落实到乙方产品身上，往往矛盾更加激烈。你会看到很多场景，当一个新手PM热心地调研需求，把业务的诉求讲的很透彻的时候，他的老司机领导说“我们是产品专家，这些需求根本就不合理”，一方面自以为站在平台立场上去怼需求，殊不知忽略了很多业务上真的有价值的东西。

所以说，一个优秀的产品，并不一定带来价值。比如你把7亿用户的qq卖给企业做办公工具，但是用起来没有钉钉好用。这就是需求和场景的关系，虽然这个例子不太恰当，但是我们要展示的道理是，产品形态并非是我们最终的答案，产品形态只是我们追逐价值的工具，而产生的价值才是最终的答案。

那么其实在过程中，或者作为执行者时，我们是很难有复盘的感觉，或者很难看到真正的价值。那么这个时候，我们要有一种求甚解的心态，这个心态有两方面：

1、不满足于目前找到的答案。

2、找不到答案的情况下不去强行解释。

当你找到了一个答案或者理论或者解释，不要贸然地全盘吸收，要去验证和求索，探寻自己认知的边界。否则就会陷入战术懒惰，战略勤奋。

找不到答案的时候，强行解释的后果就是误入歧途。比如在评判BAT的产品时，很多人把商业模式的成功归结为产品形态的优秀，其实也许很复杂的原因，如果被简单的解释下去，你的视角也会越来越窄。

 

这个时候你就会发现，学无止境，想要打破瓶颈，学习是一条路，比如：

 

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